绩效员工反馈意见怎么写

1、与员工进行沟通呀，了解为啥不认可？帮助员工进行绩效改进。　绩效目标设定以后，管理者的主要工作就是跟进员工工作并对员工进行辅导，实现绩效目标。绩效辅导是绩效管理的一个关键环节，绩效辅导应从绩效目标的设定开始到绩效考核结果反馈结束，它贯穿于绩效管理过程的始终。　　　　绩效辅导过程中，管理者需要做以下工作？

2、在绩效反馈面谈时，主管需要与下属商讨下一阶段的绩效目标。

3、尽早树立正确的绩效观念是避免绩效考核人情分现象的必要措施。

4、加强培训，强化对绩效管理的认识

5、根据工作计划跟踪了解每个员工的工作进展情况；

6、建立绩效计划，按照计划实施

7、建立科学的绩效考核制度

8、首先要转变领导层的绩效观念，这是保证绩效考核顺利开展的第一要务。领导层内需要一致明确进行绩效考核的目的，在领导层内营造出以事实为依据的绩效考核风气，让全体管理者都认识到绩效考核不是刁难员工，而是帮助员工和企业实现更高的目标。

9、把工作和领导最关心的事情挂钩

10、当企业文化倡导竞争时，绩效考核便不会受制于人情而出现明显的趋中现象了。事实上，绩效考核结果体现差距是大有裨益的。企业好比一个团队，团队精神在很大程度上是为了适应竞争的需要而出现并不断强化的。提到竞争，往往很自然地被人们理解为外部竞争，其实，团队内部同样也需要竞争。缺乏竞争的环境，员工的热情和积极性必然难以长久维持，因为干多干少、干好干坏待遇都差不多，谁还愿意出花心思多出力呢?唯有引入竞争机制，才能推动良性的绩效考核工作，形成你追我赶的工作氛围，充分发挥员工的积极性与创造性，企业也能从中对员工进行合理的开发与筛选，实现人力资源结构的最优配置。

11、R——reason分析原因原则。绩效反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评，员工马上会做出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。但主管如果从了解员工工作中的实际情形和困难人手，分析绩效未达成的种种原因，并试图给以辅助、建议，员工是能接受主管的意见甚至批评的，反馈面谈也不会出现攻守相抗的困境。

12、如何没有质量，那就先凑份量。

13、T-trust相互信任原则。没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。要想制定好企业绩效考核方案沟通必不可少，而反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。管理人员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方;向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任

14、提供员工所需要的专业知识和技能培训；

15、主管应尽力创造良好条件，促进员工的能力发展，同时还要根据员工的实际能力状况，设定绩效目标，对于外部环境、内部条件发生变化的，应及时调整绩效目标，把绩效目标制订得更为科学、合理。

16、只有纠正了领导层和员工的观念，才有可能在今后的考核中规避人情因素、拉开差距。

17、要么开源，要么节流，请努力证

18、S-specific直接具体原则。绩效面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性评价。对于企业管理者来说无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白主管对自己的关注。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，每一方所做出的选择对另一方才算是公平的，评估与反馈才是有效的。

19、考核全程公开，公正，不避嫌任何一个人

20、一是加强业务知识的学习，提高理论素质。

21、建立科学的绩效考核制度，首先要选取具体、量化的指标和数字化的标准来衡量员工绩效。如选用销售数量、出勤次数等客观的数据，使用数字化的标准等。通过事实数据来进行考核是避免人情分的最有效措施。虽然通常无法做到完全的量化，但还是应当注意降低带有主观因素的指标的比重。

22、绩效改进计划应包括：仔细分析目前绩效情况，制定绩效改进目标；分析可能影响绩效的因素；制定一个合理的绩效改进计划；采取行动改进绩效；对员工的绩效进行绩效评估；对员工的反馈和改进建议进行审核；定期检查结果，评估改进效果。

23、三是增强责任心，尽心尽力的干好每一件工作。

24、对于考核人的选择，不能想当然，要确保考核人有足够时间和机会观察被考核人的工作情况，并且有能力将观察结果转化为有用信息，得出客观的评价结果。为了保证评价结果的全面客观，可以结合多个考核人的评价来判断一位员工的绩效表现。比如有的企业实行360评估法，即通过不同的评价主体，包括直接上级、间接上级、同级、下属和自己等来进行评价。不同的评价主体都从各自的工作角度，考察和评定被评估者，由各种不同评价意见综合起来的考核结果能比较客观的反映员工真实的绩效水平，降低部分人情分的影响。

25、让领导认为你没有功劳，还有苦劳，不指望年终奖，先保工作。

26、用专业的形式暗示老板，你至少是一个态度认真的人。

27、四是提高工作效率，力争多完成工作任务。

28、了解员工工作过程中遇到的障碍与问题；

29、帮助员工清除工作的障碍；

30、这个问题是我经常做的工作，调整绩效考核是每天都要做的是，根据以往绩效数据来贴切绩效目标与公司目标，看看偏差，或者分析潜在力，这样能够得出新结论，建议岗位不固定，这样才能才能固定的挖掘员工更大的潜力，绩效考核绝对不能做的变成瓶颈，千篇一律，自然要和更多方面结合，结算数据，薪酬制度挂钩，管理制度挂钩，管理机制挂钩，管理系统挂钩，粘合度还要高，执行力自然就高了。

绩效员工反馈意见怎么写

31、提供必要的资源支持和智力帮助；

32、M-motivate互动原则。面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。因为思维习惯的定向性，管理者似乎常常处于发话、下指令的角色，员工是在被动地接受;有时管理者得到的信息不一定就是真实情况，下属迫不及待的表达，不应打断与压制;对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方，一同制定双方发展、改进的目标。

33、进行正确的绩效观念教育

34、A-action基于工作原则。绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚的关注员工与发展的考虑，且不应将它作为指责的焦点。

35、在绩效反馈面谈时，应该创造良好的氛围，使上下级能就下属的绩效表现达成一致意见，同时找出取得成绩或存在不足的根本原因；

36、绩效反馈机制也应当格外强调。通过绩效反馈，能够反映出更多员工的真实情况，也能够起到监督作用，令考核人进行客观评价。例如，有的企业会定期委托第三方进行匿名的员工满意度调查，将每个部门的员工满意度和部门管理者的综合绩效评估挂钩，形成对考核人的监督。

37、越是没有内涵，越要重视形式

38、绩效反馈面谈是绩效管理的最后一步，是由员工和管理人员一起，回顾和讨论考评的结果，如果不将考核结果反馈给被考评的员工，考核将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能。因此，有效的绩效反馈面谈对绩效管理起着至关重要的作用。为了进行有效的绩效反馈面谈，我们应注意做到以下几点：　　面谈时间的选择。一般而言，如果被考核者是公司中高层管理人员，由HR绩效专员来主导；如果是普通管理人员或其他普通员工，由部门负责人事工作的文员来主导。在绩效考核结果出来进行反馈阶段前，由面谈主导人员协调当事人（被考核者本人、直接上级、主导人），用大约1个小时左右的时间来进行绩效反馈面谈，要保证在面谈过程中，不受其他事情或工作的影响和打断。　　面谈地点的确定。面谈地点，我们一般选择在会客室、接待室等环境典雅、气氛轻松的环境，同时也可以征询被考核者的意见选择其他地方，如公司运动场、公司绿化小花园等，总之，面谈地点不宜选在领导办公室、会议室等较正式或严肃的地方，以免被考核者紧张或拘束，不能正常表达自己的想法和思维，从而影响绩效反馈面谈的真实和全面。　　以表扬开头为好。反馈面谈主导人员待大家落座后，可为大家分别沏上茶或白开水，寒喧几句天气或花边小新闻后，就可以直接对被考核者表扬几句，肯定其本次考核中表现优良的地方，并告诫应当继续坚持下去，同时说明本次面谈的主题是共同找到某些方面差距的原因、解决办法并确定下步计划等，然后，话锋一转：请某某（被考核者直接上级）先做重要指示。　　以找解决差距的办法为主。整个面谈的80%时间左右，应当用在共同找出解决被考核者业绩较差项目的办法，比如：提供哪些学习培训机会、主动学习或请教哪些内容、努力程度仍需加强、工作技巧需要注意、交流沟通要加强。共同认可的就找出办法来解决，以便后面实施。如果有分歧的就暂时放置，以后再议。　　确定绩效考核结果。当然，对绩效考核结果的认可和签字是必须在反馈面谈中完成的，对考核存在的异议（包括计分方法、数据准确性等）进行交流，以事实和数据说话，力求达成一致，如果不能达成一致的，则面谈后请示绩效委裁决。　　以制定下步改善计划为目的。绩效面谈输出的结果既有建议实施的解决办法，但更重要的是统一改善计划、下步考核周期的考核方案、目标等，这样经过充分民主和沟通的考核方案，才容易让各方接受，才容易得到较好的实施，才容易实现既定的考核目标。　　进行绩效面谈时，容易犯的错误有：选择了较为严肃的场所、面谈时间过短、不充分倾听被考核者意见、面谈语气不平等、直接上级主观确定某些考核目标、不站在被考核者角度找解决办法、关注绩效结果忽视工作过程、面谈结束后不将某些未决定信息及时再反馈等。

39、二是加强业务能力培养，不断提升业务技术水平。

40、建立反馈机制，不足的提高改善

41、定期将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的；　　　　绩效沟通时管理者可采取以下方式：　　　　1、每月或每周同每名员工进行一次简短的工作交谈；　　　　2、定期召开工作例会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况；　　　　3、收集和记录员工行为或结果的关键事件或数据；　　　　4、设计各类工作模板，督促每位员工定期按照模板进行简短的书面报告；　　　　5、非正式的沟通；　　　　6、当出现问题，根据员工的要求进行专门的沟通。　　　　绩效辅导最关键的环节就是及时和员工进行沟通。在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现。在员工表现不佳，没有完成好工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工如何进行调整和改进。这个时候，管理者不能假设员工自己知道而一味姑息，不管不问，要不最终结果只能是害了员工，对于团队绩效的提高和员工个人的能力提高和职业发展毫无益处。　　　　需要注意的是，沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行。因此，绩效辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。这对管理者来说，是一个挑战，很多管理者可能不太愿意做，但习惯成自然。帮助下属改进业绩应是每位管理者所必须具备的职业素养。当然它更是一种责任，一个优秀的管理者首先是一个负责任的人。所以，沟通贵在坚持。　　　　第三步：绩效考核——绩效评价的沟通　　　　在绩效目标确定和持续的绩效辅导基础上，到一个考核周期末，直线管理者与下属应进行面对面的沟通，对员工绩效作出评价。因为有了前面的绩效目标设定和绩效辅导，所以绩效考核已不再是暗箱操作。因为有前两个环节的工作基础，员工的考核已不需要管理者费心自圆其说，也无需要和别人对比，每个人都和自己开始制定的目标去对比，员工自己决定了自己的考核结果。员工工作做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、管理者的记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低，而非管理者。管理者只须保证其公平与公正即可。　　　　第四步：绩效反馈——绩效改进的沟通　　　　绩效反馈面谈沟通应注意到：　　　　1、建立与维护彼此间的信任；　　　　2、清楚的说明面谈的目的；　　　　3、鼓励下属说话，认真倾听；　　　　4、以事实与依据说话，避免对立与冲突；　　　　5、集中在事实行为和绩效结果上，而非员工个人性格特征；　　　　6、着眼于未来而非过去；

42、绩效反馈面谈时，主管还应协助下属制订个人发展计划。

43、考评结果公开

44、对于员工，可以通过培训教育，传达绩效管理的目的和意义，让员工抛去曾经功利的观念，积极主动地配合人力资源部门开展绩效考核工作，确保绩效考核和管理的落实，并通过绩效考核调整自己的行为，从而取得进步。

45、宣扬竞争性导向文化

46、优点与缺点并重，以积极的方式结束面谈。　　　　绩效管理的目的之一是要找出不足与改进方向，因此在绩效面谈中，管理者